C114中国通信网: ag电子(微博 微信) 论坛(微博) 人才(微博) 百科 | C114客户端 | English | IDC联盟 与风网

市场 - 行业分析 - 互联网 - 正文 运营商投稿当日通信资讯

从梁建章驳多元化,看王兴的3个败点

http://www.huifengdq.com ( 2017/6/28 16:14 )

ag电子:  资料图:安倍晋三。

前不久,我说过一句:留给美团点评的时间不多了。

今天,我要补充说一句:留给王兴的时间不多了。

最近一次报道中,王兴挑起了多元化和专业化的业界讨论。携程创始人兼董事长梁建章博士还专门撰文驳斥王兴要让美团点评多元化发展的做法。更值得玩味的,管中窥豹,是王兴也认为“太多人关注边界,而不关注核心”,说完这句话转身还是带着美团点评冲向多元化的战场。

我甚至由此看见了,王兴的3个败点。

败点1:目前多元化是错的,放弃专业化美团只能越来越平庸

即便美国这样成熟的商业社会,不断涌现出来的传奇工商领袖,都是靠着专业化脱颖而出。截取美国内战后那一段经济发展的“黄金时代”来看,洛克菲勒在石油、范德比尔特在铁路、卡内基在钢铁、斯柯特在船舶、福特在汽车和摩根在金融行业……无一不是靠着专业化到极致,成就事业的巅峰。他们也用专业化的创新技术和业务模式,为美国这个国家创立了现代商业典范,还改造和创新了各自所在的领域,推动了行业的发展。

视野拉回到当今的中国公司,电商领域的阿里巴巴、京东,手机行业的华为荣耀、OV系,甚至合并前、本地生活服务方面的美团和大众点评……哪一个不是在专业化上做到数一数二,才能在竞争中保持胜算?

合并后的美团点评倒是体量最大,但问题的关键在于:核心业务做到极致了吗?餐饮就是美团点评的核心业务,还是用王兴自己的话再做个诊断:“我们目前重点发展的餐饮生态平台,但还很早期,讨论第一、第二意义不大。”既然很早期,没有做到极致,这个时候放弃专业化,去做多元化,大家只能遗憾的看到现在的美团在餐饮业务上表现日益平庸。连“闪惠”这个还算创新的功能,都是大众点评“张涛时代”留下的遗产。

败点2:王兴多元化树敌,在美团还不是足够强大的时候得罪了阿里、百度

就像还在爬行或者蹒跚学步的小孩,还没有学会走路,王兴就要求自己的小孩“美团”要跑起来,要多元化。这里的命门是,多元化意味着多线作战,多方树敌。在餐饮方面还算强者,但是外卖、电影、高星酒店、民宿、机票乃至打车、跑腿……多元业务都要做的美团,就意味着资金和人力都要多线投入,而且还要做到市场份额的前列才有竞合机会。

这样看来,多元化业务状态下的美团,非常类似资金链一度断裂并对整个公司未来产生致命危险的乐视。当然,更严重的,还是在于每一个领域都有先入为主的强大对手:外卖有饿了么、百度外卖、口碑外卖,本地生活服务(到店餐饮、电影等)有口碑、糯米等,酒店旅行,有携程去哪儿、阿里飞猪……

业务冲突的严重程度上,美团多元化得罪阿里和百度,是显而易见的。这也才有了王兴向媒体揭伤疤,“阿里为了给我们制造麻烦,不惜代价扶持饿了么,他们一年花了十亿美元。”如果美团现在已经足够强大,可能在推进多元化的时候,就会更像3Q大战后日益成熟的腾讯多一点,成就已超2万亿的市值高度。可惜的是,真实的美团可能更像乐视多一点,像个小刺头,到处挑事,以致于还没上市就被围攻。

败点3:即便外卖作为美团多元化业务之一,也引来了同行张旭豪的专业化回怼

不妨聚焦外卖这个美团多元化业务的组成部分之一。既然王兴直言不讳的点名饿了么在阿里的支持下给美团制造麻烦,饿了么创始人张旭豪也借着“重度垂直实验室”讲课的机会,在2017年6月23日,怼回去了。

除了说王兴“格局高的人不应该那样谈论自己的股东”,张旭豪分享了两点创业的重要认知:

1 、重度垂直一定要围绕自己的核心竞争力,围绕核心竞争力延展出来的多元化——其实也不能叫多元化,还是重度垂直。

2 、没有核心竞争力的多元化,就没有意义。

如果我来尝试理解饿了么的核心竞争力,那就是:围绕3公里做30分钟内即时上门服务,从而产生用户和商户之间的连接价值。在这点上,饿了么比阿里旗下的淘宝、天猫都要强,甚至电商行业内物流能力第一的京东也比不了。

张旭豪带着饿了么纵向上做得很深,王兴带着美团在横向上做得很宽。宽与深之间,对比维度上不好说。但饿了么正在构建竞争壁垒,倒是一定的。从4个人发展到现在的15000人,非餐饮门类增长非常快,2016年12月份占到了8-10%,整体市场份额饿了么是年度第一,占34.6%。

陈庆春评价王兴是一个极度自信的人,太自信了也容易自负。如果战线拉得太长,多元化业务最终不成功,王兴要为用户创造价值的宏图就不能真正实现了。恐怕那时,还要回到今天,来看许多人包括梁建章对多元化和专业化的论述(附全文)——

最近随着美团公司CEO王兴的采访,又掀起了公司多元化和专业化的话题的讨论。多元化和专业化当然没有绝对的对和错,历史上肯定有很成功的多元化和专业化公司。但我们还要看一下大的趋势,未来中国会有很多成功的多元化公司吗?什么样的市场环境和技术条件会培育更多多元化的公司或者专业化的公司呢?

首先,从大的历史趋势来看,企业的专业化程度越来越高。这是因为随着经济发展,市场规模会变大,社会分工越来越细,每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑,越是市场大,人口多的国家,产业的分工就会更细。

一个小国(如日本)最大的电商公司,可能又做旅游,还做金融。但像美国这样的大市场,分工很细。电商只做电商,旅游只做旅游,外卖只做外卖。中国未来的市场规模超过美国,分工可能比美国更细。

其次,专业化有利于创新。创新需要专注和企业家精神。所以,大部分创新都来自于某一个行业的某个初创公司。多元化公司从决策和激励机制不利于创新,但是多元化公司往往有更多的财务资源可以通过模仿和投资来扩张业务板块。

举例来说,美团的点评业务是收购点评后获得的,美团的外卖业务就是模仿了“饿了么”公司。从社会效应来讲,多元化公司因为不是引领创新,所以对社会的贡献要比专业公司要小。同样也因为不是自主创新,多元化公司的资本回报比较低。

多元化公司虽然规模大,但是需要和其他资本竞价投资好的企业,或者需要靠烧钱追赶创新者,所以一般来说资金回报就会较低。在风险资本不发达的年代,多元化公司具备一定的金融资源的优势,所以还能取得不错的回报,例如日本,韩国过去的风险资本不发达,就出现了不少多元化的企业财团。

对比的,在美国,风险资本发达,多元化公司就很难获得很好的回报,美国的GE公司是美国最好的多元化公司,但是就连GE,近几年的业绩也不如人意。最近几十年,相对于日本,美国的专业化公司要比多元化公司发展要好的多,整体美国的创新力也更旺盛。

再次,还有一个因素是全球化。如果一个产业的全球化程度高,那么其潜在市场就是更大的全球市场,这样这个产业的分工更细,公司的专业化程度就更高,整体产业的效率也会更高。这是全球化给更具创造力的专业公司带来的机会。

很多美国公司当取得了本土市场的成功后,往往首先想到的是全球化,把自己的创新扩展到全球市场,而很多中国公司却首先考虑多元化,去投资或者进入新的业务。这可能和中国公司的全球化能力不强,或者公司本身的优势就不是来自于创新有关。

但是这个现象正在发生变化,华为已经有一半的业务来自于海外,一些互联网公司也在积极地推进全球化。例如,携程就有很好的全球化前景,携程的国际业务已经占了整体业务的20%,而且正在迅速成长。

所以,以上的分析,我认为总体来说,中国的企业更应考虑专业化而不是多元化发展,因为中国的市场比美国还大,产业细分程度会超过美国。另外,中国经济还是处于快速发展期,很多行业还处于创新期,这有利于专业公司。中国的专业公司也不缺少资本支持,多元化公司的资金优势并不明显。最后,随着中国企业创新力的提升,全球化的成功率会提高,回报也会比多元化好的多。 ag电子

作者:李燕   来源:创事记

  免责声明:本文仅代表作者个人观点,与C114中国通信网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请读者仅作参考,并请自行核实相关内容。

支持作者观点

轻松参与

VS

表达立场

反对作者观点

本文关键字: 阿里巴巴(1), 手机(1), 华为(2), 百度(3), 市场环境(1), 自主创新(1), GE(2), 互联网(1)

Copyright©1999-2017 c114 All Rights Reserved
上海荧通网络信息技术有限公司版权所有
南方广告业务部: 021-54451141,54451142 E-mail:c114@c114.net
北方广告业务部: 010-63533177,63533977 E-mail:shixinqi@c114.net.cn
编辑部联系: 021-54451141,54451142 E-mail:editor@c114.net.cn
服务热线: 021-54451141,54451142
沪ICP备12002291号
合作: 葡京轮盘 威尼斯开户 ag电子